Mit Service durch die Krise

Mit After-Sales-Service Umsatz und Gewinn steigern

Wiesbaden (pts019/31.03.2010/12:07) Im Krisenjahr 2009 haben die deutsche Maschinen- und Anlagenbauer den schlimmsten Absturz der Auftragseingänge seit mehr als 50 Jahren erlebt; insgesamt lagen laut VDMA die Bestellungen um 38 Prozent unter dem Niveau des Vorjahres. Für das Jahr 2010 rechnet der Verband weiterhin mit "Stagnation auf niedrigem Niveau".

Der durchschnittliche Anteil des Neumaschinengeschäftes am Gesamtumsatz liegt bei etwa 81,3 Prozent, die restlichen 18,7 Prozent entfallen auf das Servicegeschäft. Es gibt allerdings Industrieunternehmen, deren Serviceanteil am Gesamtumsatz bei 30, 40, 50 Prozent und mehr liegt. Der Lift- und Aufzughersteller Schindler zählt zu diesen Unternehmen. Das Schweizer Unternehmen erwirtschaftet mehr als 50 Prozent seines weltweiten Umsatzes mit Serviceleistungen und erzielt damit 80 Prozent seines Gewinns. Der Vorteil: Auch wenn keine neuen Maschinen- und Anlagen angeschafft werden, die vorhandenen müssen auch in Krisenzeiten gewartet werden. Daher sind Industrieunternehmen mit einem hohen Serviceanteil im Allgemeinen unabhängiger von konjunkturellen Schwankungen im Neumaschinegeschäft.

Mit After-Sales-Service Umsatz und Gewinn steigern
Vielen Maschinen- und Anlagenbauern fällt die Vermarktung von Serviceleistungen heute noch schwer, sodass die Chance zusätzliche Umsatzpotenziale zu heben oftmals ungenutzt bleibt. Eine Untersuchung der Unternehmensberatung Marketing Partner zeigt, warum die Vermarktung von industriellen Serviceleistungen in den meisten Unternehmen aus dieser Branche bisher hinter den Möglichkeiten zurückbleibt und stellt einen Ansatz zur Überwindung dieser Herausforderung vor. Dieser zeigt, wie durch konsequente Steuerung des Vermarktungsprozesses und des Ressourceneinsatzes der Vermarktungserfolg deutlich gesteigert werden kann.

Der Grund, warum die Vermarktung von Serviceleistungen in vielen Unternehmen hinter den Potenzialen zurück bleibt, liegt darin, dass der Vermarktungsprozess in der Regel viel zu unstrukturiert ist. Insbesondere die Allokation von Ressourcen im Sinne eines differenzierten Einsatzes von Fachpersonal und eines übergreifenden Lead-Managements findet in den seltensten Fällen statt. Besonders augenfällig ist dies in den frühen Phasen Potenzialanalyse und Erstkontakt), in denen dies dazu führt, dass teure Spezialisten eher einfache Tätigkeiten übernehmen. Der entsprechende Einsatz von Mitarbeitern mit jeweils passender Qualifikation bildet aber die Basis jeder erfolgreichen Vermarktungsaktivität, auch im After-Sales-Service.

Weiterhin wurde in der Untersuchung deutlich, dass ein konsequentes Management und Tracking des gesamten Verkaufsprozesses nahezu vollständig fehlt. Methoden, die in anderen Bereichen und teilweise auch in der eigenen Branche im Vertrieb des Kerngeschäfts Anwendung finden, sind in der Vermarktung von Serviceleistungen deutlich seltener zu finden.

Es fehlt eine konsequente Steuerung über Kernkennzahlen, die im Zuge eines gemanagten Lead-Prozesses oder eines Sales-Funnels zum Standard gehören. Angesprochen sind damit Kennzahlen wie beispielsweise Kontaktquote, Angebotsquote, Angebotserfolgsquote, Auftragsquote, um nur
einige wesentliche zu nennen. Eine effiziente Steuerung und effektive Ausgestaltung des Vermarktungsprozesses der Serviceleistungen erscheint auf Basis dieser Defizite schwierig.

Auf einzelne Teilprozesse heruntergebrochen, konnten aus der Analyse der Befragungen weiterhin folgende Schwachstellen in der Vermarktung von Serviceleistungen identifiziert werden: Es hat den Anschein, dass in den Servicebereichen der Unternehmen oftmals der Überblick über Markt, Wettbewerb, aber auch Kunden fehlt. Anhand einer kontinuierlichen Markt- und Wettbewerbsanalyse lassen sich insbesondere Marktveränderungen und Entwicklungstendenzen ableiten, welche die Gestaltung des Serviceportfolios und die Marktbearbeitung der Unternehmen beeinflussen.

Weiterhin wurde mangelndes Wissen der Unternehmen über die potenziellen und aktuellen Kunden sowie deren Bedürfnisse deutlich. Unter dieser Voraussetzung erscheint es schwer plan- und realisierbar, den Kundenbedürfnissen aktiv zu begegnen und sich entsprechend in der Wahrnehmung der Kunden zu platzieren.

Die eigenständigen Vermarktungsprozesse des Serviceportfolios sind noch nicht ausreichend definiert. Gerade für Hersteller, die die Anzahl ihrer Service-Leistungen stark ausgeweitet haben, ist eine differenzierte Vermarktung jedoch um so wichtiger. Daher sind ein separates Management und eigenständige Prozesse für das Serviceportfolio notwendig, um die vorhandenen Potenziale bestmöglich nutzen zu können.

After-Sales-Services erfolgreich vermarkten
Um Serviceleistungen erfolgreich zu vermarkten, ist die zielgerichtete Markt- und Wettbewerbsbeobachtung die Grundlage für den Vermarktungserfolg. Tendenzen und Veränderungen der Märkte werden so frühzeitig identifiziert und können auf das eigene Angebot bzw. die Marktbearbeitung übertragen werden. Defizite an dieser Stelle können nicht zuletzt dazu führen, dass ein Unternehmen am Markt vorbei agiert.

Die Analyse der potenziellen und der Bestandskunden eines Unternehmens sollte in einem separaten Schritt stattfinden. Grundsätzlich ist dabei zwischen zwei Zielrichtungen zu unterscheiden: Zum einen geht es um die kunden(-gruppen-)spezifische Vertiefung von Erkenntnissen aus der Markt- und Wettbewerbsbeobachtung. Nur wenn die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden- idealerweise auf der Ebene einzelner bedarfsorientierter Kundensegmente - bekannt sind, können zielgerichtete Angebote in der Vermarktung von Dienstleistungen erfolgen. Kundenbedarfe hängen häufig sehr stark mit dem Instandhaltungsverhalten zusammen. Ein Kunde der beispielsweise die Maschineninstandhaltung nicht zu seinen Kernkompetenzen zählt, ist sehr viel stärker bereit, Aufgaben an einen externen Dienstleister (z.B. den Hersteller) zu vergeben.

Zum anderen ist es aber auch genauso relevant, einen möglichst vollständigen Überblick darüber zu erhalten, welche potenziellen Kunden und Ansprechpartner im Rahmen der Vermarktung einer bestimmten Serviceleistung überhaupt angegangen werden können. Hierzu ist es unabdingbare Voraussetzung, über entsprechend gepflegte und aktuelle Daten zu verfügen, die in einem Lead-Management-System, gegebenenfalls als Bestandteil eines umfassenden CRM-Systems, nachgehalten werden. Ziel der Kontaktphase ist es, nach dem Erstkontakt einen persönlichen Termin zu realisieren, bei dem das eigene Angebot zunächst allgemein vorgestellt wird.

Doch gerade in dieser Phase verzetteln sich bereits viele Unternehmen,da sie potenzielle Kunden häufig unstrukturiert und auch nicht von den jeweils am besten geeigneten Ansprechpartnern kontaktieren lassen. Dies führt unter anderem zu einer permanent en Überlastung der im späteren Verkaufprozess viel dringender benötigten Spezialisten.

Abhilfe kann hier durch eine Reihe von Stellschrauben geschaffen werden. Beispielsweise ließe sich eine Effizienzsteigerung durch bewusstes Reduzieren des Zeitaufwands von Spezialisten insbesondere in der Erstkontaktphase verwirklichen. Doch nicht nur die Reaktion des Unternehmens im Sinne eines Bedienens von Kundenwünschen, sondern auch das Generieren und Durchsetzen von Innovationen am Markt zum aktiven Wecken und Erfüllen von Bedürfnissen steht im Mittelpunkt der Kundenanalyse.

Hierzu sollten entsprechende Systeme genutzt werden, die das im Unternehmen vorhandene Wissen über die Kunden abbilden. Aus der Gesamtheit der potenziellen Kunden wird zunächst auf das Segment der Zielgruppe zurückgegriffen, das bereits Kontakt zum Unternehmen hat beziehungsweise bereits Kunde ist. Mit jeder Segmentierungsphase wird zwar die Anzahl der potenziellen Kunden geringer, jedoch steigt der Wert der noch verbleibenden. Das Einteilen der Kunden in Segmente und die dazugehörige Datenbasis bilden die Grundlage der Kontaktphase.

Weiterhin können die Arbeitsweise und Hilfsmittel überprüft und optimiert werden. Eine Reduktion vertriebsfremder Aufgaben wurde ebenfalls als eine relevante Stellschraube identifiziert. Dies kann durch den gezielten Einsatz von erfahrenen Kontaktern erreicht werden, die Kunden nur zu dem Zweck ansprechen, einen Hot Lead herzustellen. Erst dieser Hot Lead wird dann zum weiteren Bearbeiten an den eigentlichen Spezialisten übergeben.

Hinreichend gut ausgebildete Kontakter können sogar so weit gehen, dass auch ein erster persönlicher Kontakt von ihnen wahrgenommen wird. Der Spezialist kommt erst dann zum Zuge, wenn in diesem Kontakt geklärt worden ist, ob der potenzielle Kunde deutliches Interesse zeigt. Auf den Nutzen eines aktuellen Datenbestands für den Kontakt zu potenziellen Kunden wurde bereits eingegangen. Aber auch vernünftige Wiedervorlagesysteme, professionelle Materialien oder Backoffice-Kapazität, die den Spezialisten zum Beispiel von der Aufgabe der Erstellung immer neuer kundenindividueller Präsentationen entbindet, spielen hier eine Rolle.

Sofern die Produktivität der Mitarbeiter nicht weiter gesteigert werden kann, ist die Erhöhung der Kapazität durch zusätzliche oder entliehene Mitarbeiter genauso denkbar. Erst in der sich anschließenden Angebotsphase ist der Punkt erreicht, in der der Spezialist ein individuelles Angebot erarbeitet und präsentiert. Durch den so geschaffenen Fokus des Spezialisten auf die Phase, in der sein Beitrag erfolgsentscheidend ist, kann die Abschlusswahrscheinlichkeit deutlich erhöht und somit auch die Effizienz des gesamten Vermarktungsprozesses entschieden gesteigert werden.

Der Einsatz angepasster Tracking- und Monitoring-Systeme erlaubt die fortwährende Entwicklung des Vertriebskonzepts und die rechtzeitige Identifikation möglicher Ansätze zur weiteren Optimierung. Derartige Controllingaktivitäten sind bei jeder Form von Vermarktung, insbesondere aber bei neuen Vertriebsfeldern dringend notwendig.

Fazit und Kommentar
"Um langfristig ihre Existenz am Markt zu sichern, ist es für Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau notwendig, Serviceleistungen aktiv und zielgerichtet anzubieten und das Geschäftsmodell entsprechend anzupassen. In vielen Unternehmen fällt die Vermarktung von Serviceleistungen jedoch in Professionalität und Ergebnis gegenüber dem Kerngeschäft des Verkaufens von Maschinen und Anlagen deutlich ab. Wie die Untersuchung aufzeigt, existiert eine Vielzahl von Ansatzpunkten, wie die Vermarktung durch die Einführung eines professionell gemanagten Prozesses mit entsprechenden Hilfsmitteln deutlich verbessert werden kann", so das abschließende Fazit von Joachim Ramelow, Vorstand der Unternehmensberatung Marketing Partner.

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