Service statt Rabatte, Punkte oder Meilen

Roland Berger nimmt innovative Kundenbindungsprogramme unter die Lupe

Wien (pts031/14.04.2003/13:32) Der Kampf um den Kunden wird zunehmend härter, Unternehmen müssen bei der Entwicklung von Kundenbindungsprogrammen umdenken. Rabatte, Punkte oder Meilen reichen längst nicht mehr aus, um den Konsumenten bei der Stange zu halten. Der anspruchsvolle Endverbraucher erwartet eine ganzheitliche Betreuung während des gesamten Lebenszyklus eines Produkts. Zu diesem Ergebnis kommt die aktuelle Studie "Beyond Points and Miles" von Roland Berger Strategy Consultants.

Nach fast zehn Jahren Wachstum zielen die Marketingstrategien führender Hersteller und Händler jetzt darauf ab, den bestehenden Kundenstock abzusichern und die Kundenfluktuation zu minimieren. Dabei müssen die begrenzten finanziellen Ressourcen dort eingesetzt werden, wo sie den größten Nutzen bringen. "Die sogenannte 'extra mile' für alle Kunden wird nicht mehr gegangen. Unternehmen versuchen über ihre Kundenbindungsprogramme die objektiv wertvollsten Kunden herauszufiltern und sich auf diese zu konzentrieren", meint Rupert Petry, Project Manager bei Roland Berger und Autor der Studie und ergänzt: "Die Konsumenten wiederum sind grundsätzlich anspruchsvoller geworden. Wo Kunden früher Unternehmen innerhalb einer Branche verglichen haben, werden jetzt - zum Teil auch unbewusst - Erfahrungen über Branchen hinweg ausgetauscht."

Datensammlung erster Schritt
Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung eines Bindungsprogramms ist eine solide Datenbasis über bestehende und potentielle Kunden. "Unternehmen, die in direktem Kontakt mit dem Endverbraucher stehen, sind hier natürlich im Vorteil", meint der Studienautor. So kann der Handel durch die Kundenkarte wichtige Informationen direkt am "Point of Sale", also an der Kassa erfassen. Banken können Kundendaten in den Filialen generieren; für Mobilfunktbetreiber ist die Registrierung des Transaktionsvolumens problemlos machbar.

Schwieriger ist es für Unternehmen, die indirekte Vertriebskanäle nutzen, an Informationen über den Endverbraucher zu gelangen. "Hier muss der Kunde dazu animiert werden, mit dem Hersteller in Kontakt zu treten. Das kann nur durch die Generierung zusätzlicher Wertschöpfung geschehen", zeigt Petry Möglichkeiten auf. Das könnte beispielsweise durch eine Online-Produktregistrierung, die Einrichtung eines Telefon Service Centers, aber auch Web-Site Registrierung (Musikindustrie) oder das Abonnieren eines Newsletters erreicht werden.

Auswertung von Kundeninformation
Herzstück eines effektiven Kundenbindungsprogramms ist ein solides Bewertungs- und Segmentierungsmodell. Bei der Bewertung wird die Attraktivität des Verbrauchers erhoben und einem Wertsegment zugeteilt. So werden jene Kunden herausgefiltert, bei denen sich ein erhöhter Serviceaufwand lohnt. "Dabei gilt es nicht nur den Wert eines Produkts zu erfassen, sondern auch den potenziellen Wert - zB wie oft wird voraussichtlich Papier für einen Drucker nachgekauft - zu erheben und die Servicekosten in Abzug zu bringen. Ein Kunde, der beispielsweise Produkte der niedrigen Preisklasse kauft und oft Servicedienste in Anspruch nimmt, verursacht oft mehr Kosten als er Nutzen bringt", so Petry weiter.

Ein derartiges Bewertungsmodell kann für fast alle Branchen entwickelt werden und zeigt, dass nicht alle Kunden gleich wertvoll sind. Eine wichtige Frage dabei ist, ob Kundenbindungsprogramme transparent gemacht werden, der Verbraucher also seinen Wert kennt, oder ob dieser Wert zwar ermittelt, aber nicht kommuniziert wird. Als Beispiel für transparente Bindungsprogramme nennt Petry den Gold-Status für Vielflieger. Nichttransparente Kundenbindung sei sehr oft bei Telekombetreibern anzutreffen. "Wertvolle Kunden werden hier beispielsweise bei der Info-Hotline rascher verbunden oder erhalten spezielle Angebote", nennt Petry Beispiele.

Kundenbindungsprogramme differenzieren!
"Herkömmliche Programme sind zu stark auf die Transaktionsphase fokussiert, sie bestehen oft nur aus Rabatten, die zum Kauf anregen sollen. Effektiver sind jedoch Initiativen, die den gesamten Nutzungszyklus des Produkts und auch den Service berücksichtigen", stellt der Projektmanager fest. Fluglinien sind hier anderen Branchen weit voraus, da sie bereits an fast allen Berührungspunkten Fluggäste nach ihrem Kundenwert unterscheiden (mit eigener Buchungsnummer, eigenem Check-In Bereich, VIP-Lounge, etc.).

Das Prinzip der Differenzierung habe aber auch in den meisten Consumer-Branchen Gültigkeit, betont Petry. Auch Autohändler, Elektronikproduzenten, Banken oder Mobilfunkbetreiber könnten differenzierte Leistungen zielgruppenspezifisch aufbereitet und nach Wertsegment anbieten.

Österreich bei Kundenbindung im EU-Durchschnitt
Österreichische Unternehmen liegen mit ihren Kundenbindungsprogrammen im europäischen Mittelfeld. Großbritannien, aber vor allem die USA haben in der kundengruppenspezifischen Ansprache der Konsumenten einen wesentlichen Vorsprung. Vor allem im Einzelhandel, aber auch bei Elektronik-Konzernen und bei Telekomunternehmen besteht noch Nachholbedarf. "Hotels, Fluglinien und Banken sind - aufgrund der fortgeschrittenen Internationalisierung - auch in Österreich wettbewerbsfähig", so Petry abschließend.

Beyond Points and Miles
Die Studie baut auf zahlreiche Projekte, Gespräche und umfangreiche Best-practise Benchmarks, v.a. in den USA, auf. Dabei werden die drei wesentliche Bausteine erfolgreicher Bindungsprogramme anhand von zahlreichen Beispielen im Detail erläutert: 1. Generierung von Kundeninformation, 2. Auswertung von Kundeninformation und 3. Aufbau eines differenzierten Bindungsprogramms. Ein viertes Kapitel beleuchtet die praktischen Aspekte der Umsetzung von der Implementierungsreihenfolge bis hin zu den organisatorischen Anforderungen. "Beyond Points and Miles" kann kostenlos im Wiener Büro von Roland Berger bei Herlinde Traar unter Tel. (01) 536 02-101 oder herlinde_traar@at.rolandberger.com bezogen werden.

Über Roland Berger
Roland Berger Strategy Consultants, 1967 gegründet, zählt zu den weltweit führenden Strategieberatungen. Mit 33 Büros in 23 Ländern ist das Unternehmen auf den internationalen Wachstumsmärkten aktiv. Die derzeit über 1.650 Mitarbeiter haben im Jahr 2002 einen Honorarumsatz von über 540 Mio. EUR erwirtschaftet.

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