Jochen Kröber

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Stuttgart/Wien (pts011/07.07.2011/11:00) - Folgegeschäfte nach dem Verkauf eines Produktes leisten seit Jahren einen wichtigen Beitrag zur Unternehmensentwicklung - auch in der Krise. Damit das so bleibt, sind Unternehmen gezwungen, ihr Kunden- und Kostenmanagement laufend zu optimieren. Das zeigt eine aktuelle Studie der Management Consultants Horváth & Partners.

Für die Untersuchung wurden 127 Geschäftsführer, Bereichsleiter und Verantwortliche aus Vertrieb und Logistik in produzierenden Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt. Der Umsatz im After-Sales-Geschäft ist demnach in den vergangenen drei Jahren gestiegen, wie zwei von drei Managern bestätigen (63 Prozent). Nur bei knapp der Hälfte (49 Prozent) erhöhten sich auch die Kosten, bei 35 Prozent sanken sie sogar.

"Das After-Sales-Geschäft hat in den vergangenen Jahren im Schnitt überproportional zur Profitabilität der Unternehmen beigetragen", stellt Studienautor Jochen Kröber fest. "Hierin zeigt sich seine enorme Bedeutung für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit." Um den Beitrag von Folgegeschäften zum Unternehmenserfolg langfristig abzusichern, müssen die größten Herausforderungen, nämlich steigende Kundenanforderungen (97 Prozent), die wachsende Artikel- und Sortimentsvielfalt und der steigende Wettbewerbs- und Kostendruck (87 Prozent) gemeistert werden.

Zu viel Service
Nach ihren strategischen Zielen im Bereich After-Sales befragt, geben die Logistik-Verantwortlichen vor allem die Steigerung der Kundenzufriedenheit (94 Prozent) an. Nur zwei Drittel nennen in diesem Zusammenhang die Erwirtschaftung eines Erfolgsbeitrages und die Unterstützung des Produktneugeschäfts (66 Prozent). Diese strategische Ausrichtung spiegelt sich auch in der Service-Philosophie wider: Bei weniger als der Hälfte der Befragungsteilnehmer ist die Leistung ihrer After-Sales-Logistik optimal auf den Kunden ausgerichtet und erfüllt genau dessen Erwartungen. 22 Prozent übertreffen die Kundenerwartungen sogar. Kröber hält das für nicht immer sinnvoll, da ein zu hoher Servicegrad - je nach Marktsituation - oft weder nachgefragt noch vergütet wird. Dadurch entstehen erhebliche Kostennachteile. Ein zweites Manko liegt im Gewöhnungseffekt - die Grundlage für ein zukünftig höheres Preisniveau entfällt.

Verbesserte Steuerung notwendig
In der Ausrichtung der Kennzahlensysteme besteht ebenfalls erheblicher Verbesserungsbedarf. So schlägt sich die hohe Serviceorientierung auch in den Kennzahlen nieder. Es dominieren Qualitätskennzahlen wie Termintreue (89 Prozent), Reklamationen (80 Prozent) oder Kundenzufriedenheit (70 Prozent). Kosten- und Produktivitätskennzahlen werden hingegen nicht ausreichend genutzt. Die Studie zeigt außerdem, dass die Kennzahl "Verfügbarkeit" nur von der Hälfte der Befragten erhoben wird, obwohl diese eigentlich eine Voraussetzung für die Termin- und Mengentreue ist.

Optimierungsbedarf zeigt sich auch bei der Steuerung der Logistik-Dienstleister. 36 Prozent der Unternehmen steuern diese rein situationsbedingt ohne definierte Kennzahlen, Service-Level-Agreements (SLA's) und/oder ein Bonus/Malus System. "Das Fehlen von definierten Vorgaben führt meist zu schwankenden Leistungsniveaus, geringer Transparenz über die tatsächliche Leistungsfähigkeit und höheren Kosten", erläutert Christian Daxböck, Leiter des Business Segments Supply Chain Management bei Horváth & Partners.

Kostensenkung erforderlich
Personalkosten verursachen laut der Studie fast die Hälfte der Gesamtkosten im After-Sales-Bereich und sind somit der wichtigste Hebel für Optimierungsmaßnahmen. Ein klarer Wettbewerbsvorteil liegt in der Entwicklung von intelligenten Lösungen zur Optimierung des Personaleinsatzes und der Steigerung der Personalproduktivität. Möglichkeiten bieten sich zum Beispiel in der Automatisierung von Bestell- und Nachschubprozessen und in der Flexibilisierung von Personalkapazitäten.

Erfolgsfaktor Organisation
Je höher der Anteil des After-Sales-Geschäfts am Gesamtumsatz, desto wichtiger ist die Trennung vom Neuproduktgeschäft. Grund dafür sind die höchst unterschiedlichen Anforderungen an die beiden Teilorganisationen. Experte Daxböck dazu: "Da das After-Sales-Geschäft vor allem ereignisgetrieben ist, müssen kurzfristige, meist nur sehr schwer planbare Bedarfe erfüllt werden. Diese Unplanbarkeit fordert eine spezifische Ausrichtung der After-Sales-Organisation."

Um den großen Herausforderungen an das After-Sales-Geschäft gerecht zu werden, setzen die befragten Unternehmen erste Optimierungsmaßnahmen um. Diese betreffen vor allem Logistikprozesse und Logistiknetzwerke (64 Prozent), die Bestands- und Verfügbarkeitsoptimierung (57 Prozent) sowie die Organisationsentwicklung (51 Prozent).

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